Mengenal Hubris Syndrome dalam Organisasi

Kepemimpinan merupakan faktor penentu keberhasilan sebuah organisasi. Seorang pemimpin tidak hanya dituntut memiliki kompetensi teknis, tetapi juga kematangan emosional, integritas, dan kerendahan hati dalam mengambil keputusan. Namun, sejarah organisasi menunjukkan bahwa tidak sedikit pemimpin yang justru mengalami perubahan perilaku setelah memperoleh kekuasaan. Mereka menjadi semakin sulit menerima kritik, merasa paling benar, menganggap pendapat orang lain tidak penting, bahkan meyakini bahwa setiap keputusan yang diambil pasti benar. Fenomena inilah yang dikenal sebagai Hubris Syndrome, yaitu kondisi ketika kekuasaan melahirkan rasa percaya diri yang berlebihan hingga mengaburkan objektivitas dalam memimpin dan semakin yakin bahwa setiap keputusan yang diambil adalah yang paling tepat. Berbeda dengan sekadar rasa percaya diri, hubris membuat seseorang kehilangan kemampuan untuk mengevaluasi dirinya secara kritis sehingga keputusan yang diambil lebih didasarkan pada ego daripada pertimbangan rasional. Konsep ini pertama kali dikemukakan secara sistematis oleh Owen dan Davidson (2009) melalui kajian terhadap para kepala pemerintahan di Amerika Serikat dan Inggris. Mereka menjelaskan bahwa hubris bukan merupakan gangguan kepribadian bawaan, melainkan perubahan perilaku yang berkembang setelah seseorang memegang kekuasaan dalam waktu yang cukup lama. Meskipun demikian, penting dipahami bahwa Hubris Syndrome belum diakui sebagai diagnosis resmi dalam sistem klasifikasi gangguan mental, sehingga lebih tepat dipahami sebagai konsep dalam studi kepemimpinan, psikologi organisasi, dan perilaku organisasi.

Secara etimologis, istilah hubris berasal dari peradaban Yunani Kuno yang menggambarkan kesombongan, keangkuhan, dan keyakinan berlebihan hingga seseorang merasa dirinya berada di atas orang lain atau bahkan melampaui batas kewajaran manusia. Dalam perkembangan ilmu perilaku organisasi, konsep ini digunakan untuk menjelaskan kecenderungan pemimpin yang kehilangan objektivitas akibat rasa superior yang berlebihan. Dalam ilmu manajemen, hubris tidak dimaknai sebagai rasa percaya diri yang sehat, melainkan keyakinan berlebihan bahwa diri sendiri selalu benar, paling kompeten, dan tidak membutuhkan pandangan orang lain. Hubris bukan sekadar percaya diri, melainkan kondisi ketika seseorang mulai menyamakan kepentingan organisasi dengan kepentingan dirinya sendiri. Kritik dianggap sebagai ancaman, sedangkan pujian diterima sebagai pembenaran bahwa dirinya tidak mungkin salah. Pengertian ini sejalan dengan makna hubris sebagai exaggerated pride atau kebanggaan yang berlebihan sebagaimana dijelaskan dalam literatur klasik maupun kamus akademik modern. Menurut Owen dan Davidson (2009), individu yang mengalami Hubris Syndrome cenderung mengidentikkan kepentingan organisasi dengan kepentingan pribadinya. Keberhasilan organisasi dianggap sebagai keberhasilan dirinya, sedangkan kritik dipersepsikan sebagai ancaman terhadap wibawa. Kondisi tersebut membuat pemimpin semakin tertutup terhadap evaluasi, lebih mengandalkan intuisi daripada data, dan mulai kehilangan kemampuan untuk melihat realitas secara objektif. Akibatnya, proses pengambilan keputusan menjadi kurang partisipatif dan rentan menghasilkan kesalahan strategis.

Munculnya Hubris Syndrome tidak terjadi secara tiba-tiba, melainkan melalui proses psikologis yang dipengaruhi oleh kekuasaan. Keltner (2003) menjelaskan bahwa kekuasaan yang besar dapat menurunkan empati, meningkatkan orientasi pada diri sendiri, serta mendorong seseorang menjadi lebih impulsif dalam mengambil keputusan. Pada saat yang sama, teori overconfidence bias yang dikemukakan oleh Kahneman dan Tversky (1979) menjelaskan bahwa individu sering kali melebih-lebihkan kemampuan dan ketepatan penilaiannya sendiri. Ketika dua kondisi tersebut bertemu dalam lingkungan yang minim kritik dan penuh pujian, pemimpin berpotensi mengalami ilusi superioritas. Owen dan Davidson (2009) menyebutkan bahwa semakin lama seseorang berada pada posisi yang kuat tanpa mekanisme pengawasan yang efektif, semakin besar kemungkinan berkembangnya Hubris Syndrome. Oleh karena itu, akar permasalahan bukan hanya terletak pada karakter individu, tetapi juga pada budaya organisasi yang gagal menyediakan ruang koreksi dan akuntabilitas.

Hubris Syndrome dapat dijelaskan melalui Theory of Power yang menyatakan bahwa kekuasaan memengaruhi cara individu berpikir, merasakan, dan bertindak. Ketika seseorang memperoleh kekuasaan tanpa mekanisme pengawasan yang memadai, muncul kecenderungan overconfidence bias, yaitu keyakinan yang terlalu tinggi terhadap kemampuan dan ketepatan penilaiannya sendiri. Kondisi ini menyebabkan pemimpin lebih mengandalkan intuisi dibandingkan data, mengabaikan pandangan yang berbeda, dan semakin yakin bahwa dirinya selalu benar. Leader–Member Exchange (LMX) Theory yang dikembangkan oleh Graen dan Uhl-Bien (1995) menjelaskan bahwa pemimpin cenderung membentuk kelompok "orang dekat" (in-group) yang selalu memperoleh kepercayaan dan akses terhadap keputusan, sementara anggota lain (out-group) semakin diabaikan. Ketika hubris berkembang, kecenderungan tersebut semakin kuat karena pemimpin lebih menyukai bawahan yang selalu menyetujui pendapatnya daripada mereka yang memberikan kritik. Kondisi ini kemudian berkaitan erat dengan konsep Psychological Safety yang diperkenalkan oleh Edmondson (1999). Lingkungan kerja yang tidak memberikan rasa aman untuk menyampaikan pendapat menyebabkan anggota organisasi memilih diam meskipun mengetahui adanya potensi kesalahan. Akibatnya, kualitas keputusan menurun bukan karena kurangnya kemampuan pegawai, tetapi karena organisasi kehilangan keberanian untuk berdiskusi secara terbuka. Owen dan Davidson (2009) menegaskan bahwa perubahan tersebut muncul setelah individu memperoleh kekuasaan, bukan sebelum menduduki jabatan. Pandangan ini kemudian diperkuat oleh berbagai penelitian mengenai destructive leadership yang menunjukkan bahwa hubris merupakan salah satu bentuk penyimpangan kepemimpinan modern (Petit & Bollaert, 2012; Garrard, 2018; Selten, 2023). Whicker (1996) menjelaskan bahwa toxic leadership muncul ketika pemimpin menggunakan kekuasaan demi kepentingan pribadi sehingga organisasi mengalami kerugian yang berkelanjutan. 

Gejala Hubris Syndrome dapat dikenali melalui perilaku sehari-hari di lingkungan kerja. Pemimpin yang mengalaminya cenderung mendominasi rapat, enggan berdiskusi, menolak kritik, dan hanya menghargai bawahan yang selalu menyetujui pendapatnya. Keberhasilan organisasi diklaim sebagai hasil kepemimpinannya, sedangkan kegagalan dianggap sebagai kesalahan bawahan atau faktor eksternal. Akibatnya, komunikasi menjadi tidak sehat, inovasi menurun, dan anggota organisasi kehilangan keberanian untuk menyampaikan ide baru. Petty Tyranny, Ashforth (1994) menjelaskan bahwa pemimpin yang menggunakan kekuasaan secara sewenang-wenang akan menciptakan iklim kerja yang dipenuhi rasa takut, rendahnya partisipasi, dan menurunnya motivasi kerja. Sejalan dengan itu, Lipman-Blumen (2005) menyatakan bahwa pemimpin yang bersifat toksik umumnya memiliki ego yang tinggi, sulit menerima kritik, dan lebih mementingkan citra diri daripada keberhasilan organisasi. Dalam jangka panjang, kondisi tersebut menghambat inovasi, meningkatkan konflik internal, mempercepat keluarnya talenta terbaik, dan menurunkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Mencegah Hubris Syndrome tidak cukup hanya mengandalkan integritas pribadi seorang pemimpin. Organisasi harus membangun sistem yang mampu mengendalikan dampak negatif kekuasaan. Salah satu mekanisme yang efektif adalah penerapan 360-degree feedback, yaitu evaluasi yang melibatkan atasan, rekan sejawat, dan bawahan sehingga pemimpin memperoleh umpan balik yang lebih objektif. Selain itu, organisasi perlu memperkuat check and balance, menerapkan executive coaching, membangun budaya speak-up, serta menciptakan psychological safety agar setiap anggota merasa aman menyampaikan kritik dan gagasan. Di sisi lain, penelitian mengenai Humble Leadership oleh Owens dan Hekman (2012) serta Schein dan Schein (2018) menunjukkan bahwa kerendahan hati merupakan salah satu karakteristik utama pemimpin yang efektif. Kerendahan hati bukan berarti lemah, melainkan kesediaan mengakui keterbatasan diri, menghargai kontribusi orang lain, belajar dari kesalahan, dan membuka ruang kolaborasi dalam setiap proses pengambilan keputusan. Justru melalui sikap inilah kepercayaan, inovasi, dan komitmen anggota organisasi dapat tumbuh secara berkelanjutan.

Hubris Syndrome menjadi pengingat bahwa ancaman terbesar bagi organisasi sering kali bukan berasal dari persaingan eksternal, melainkan dari kesombongan yang tumbuh di dalam kepemimpinan itu sendiri. Sejarah menunjukkan bahwa banyak organisasi kehilangan arah bukan karena kekurangan sumber daya, tetapi karena pemimpinnya berhenti mendengarkan. Ketika kritik dianggap sebagai ancaman, pujian menjadi satu-satunya suara yang diterima, dan kekuasaan dipandang sebagai pembenaran atas setiap keputusan, saat itulah organisasi mulai kehilangan kemampuan untuk belajar dan beradaptasi. Oleh karena itu, kepemimpinan yang efektif bukan diukur dari seberapa besar kewenangan yang dimiliki, melainkan dari seberapa bijaksana kekuasaan tersebut digunakan. Pemimpin yang benar-benar besar bukanlah mereka yang selalu ingin didengar, tetapi mereka yang tetap bersedia mendengar. Dalam dunia organisasi yang semakin kompleks dan dinamis, kerendahan hati bukan lagi sekadar nilai moral, melainkan kompetensi strategis yang menentukan keberhasilan organisasi dalam jangka panjang.